康宁医院能否复制爱尔眼科的成长之路？

　　导读：作为目前国内连锁专科医院最成功的企业，爱尔眼科的发展经历和战略选择可给其他专科连锁医院提供借鉴作用。本文先分析精神科和眼科科室的异同点，然后分析造就爱尔眼科成功的重要战略措施，最后分析康宁医院目前的战略选择以及可以从爱尔眼科借鉴的地方。本文作者对连锁专科医院研究还在继续，文中的观点未必正确，仅供各位投资者参考，亦欢迎各位高手交流指正。

　　核心摘要：

　　1、精神科和眼科专科医院异同分析--科室特性相异造就不同的扩张难度

　　2、爱尔眼科成功因素分析---六种制度创新解决扩张速度和效率问题

　　3、康宁医院与爱尔眼科战略选择对比--康宁能否复制爱尔眼科的成功？

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　　精神科和眼科专科医院异同分析--科室特性相异造就不同的扩张难度

　　1.1 眼科专科市场状况及特点——医师资源和高端设备是医院扩张的关键

　　市场空间

　　眼科疾病主要包括白内障、青光眼、屈光不正(近视、远视、散光灯)、眼前段疾病、眼底疾病以及视光等等。爱尔眼科主营准分子近视手术、白内障和视光业务，这三个领域的市场空间仍巨大。

　　我国大陆地区近视发病率高达53%，现有7亿多近视患者，目前国内近视年手术量占近视人口比例只有0.14%，跟美日发达国家相比(年近视手术量占近视人口比0.7%)仍有3倍空间；大陆白内障患者近1亿，白内障手术率(Cataract Surgery Rate，简称CSR)为1425例/百万人群/年，远低于发达国家的CSR8000例/百万人群/年的水平，理论市场空间仍有6倍。爱尔近两年开始进入视光医学配镜行业，理论上除了手术治疗的视光不正，都需要配备眼镜，市场空间更大。

　　竞争格局

　　眼科医院市场参与者主要有公立医疗机构、中外合资和民营眼科医疗机构。除了大城市个别公立医院眼科实力较强之外，大部分综合医院虽然设有眼科，但实力都很弱；中外合资医疗机构眼科实力较强，参与者有麦格集团国际公司、博爱医疗机构等；民营眼科医疗机构大多是单体医院，以连锁模式布局眼科市场的医疗机构主要有爱尔眼科、普瑞眼科、艾格眼科、何氏眼科、厦门眼科中心、上海新视界眼科，其中，爱尔眼科的连锁规模远远大于竞争对手，在眼科专科医院的市场占有率约25%左右，是真正覆盖全国范围的眼科医院。

　　进入壁垒

　　眼科医疗行业既是技术密集型行业，也是资本密集型行业。医师资源、设备是制约眼科医院发展的关键因素。同时，眼科医疗机构在品牌培育、渠道建设、学术科研以及人才培养等方面都需要持续的资金投入，资本实力也是制约新进竞争者的主要因素之一。

　　眼科市场特点

　　眼科以手术治疗服务收入为主，医药为辅。70%的眼病需要手术治疗，用药则多以外用为主，药品收入占收入的比例仅为10%-20%，相对公立医院40%-50%的药占比来说很低，因此，眼科在公立医院不受重视。由于眼科以手术治疗为主，对医生资源和设备资源的依赖度较高。

　　医师资源方面，我国眼科医生资源紧缺，人均资源占有量不及世界平均水平。根据国际眼科学会理事会(ICO)2012年的调查数据，我国共有眼科医生28338名，每百万人口拥有眼科医生20.6名，不仅远低于美国日本等发达国家的水平，也低于世界平均水平。资源紧缺的大背景下，人才数量和质量上更胜一筹的医疗机构具有更强的市场竞争力。

　　手术设备方面，眼科设备一般是大型治疗设备，主流治疗设备主要从发达国家如美国、德国等引进，价格昂贵，比如造价最高的德国蔡司全飞秒需要1500万一套，便宜的全飞秒手术设备也需要100万元一套。

　　国内眼科医疗资源分布不均，资源供给表现为省会城市强，地市县地区弱。资源多数集中在省会城市和中心城市，县市级以下多为空白市场；而国内70%的患者均分布在地级以下地区，县市级眼科机构受制于设备和医生资源，很难满足患者差异化的需求。对于眼科医疗服务提供商来说，基层市场隐藏着无限机会。

　　眼科医疗服务群体中，近视手术和视光服务群体支付能力较高，以自费支付为主；白内障病人主要是老年人，以医保支付为主，目前爱尔眼科整体收入中医保支付占比20%，医保依赖性不大。

　　1.2 精神科市场状况及特点--医护资源和管理团队是扩张的关键

　　市场空间

　　我国精神疾病患者基数较大，患病率持续增长。根据卫生部的统计数据，截至2015年底我国重度精神患者超过1600万人，各类精神疾病患者超过1.8亿人，登记在册严重精神障碍患者达到429.7万人。近年来我国精神疾病患病率明显上升，由1993年的0.72‰上升至2013年的1.5‰，增长超过一倍。

　　我国精神医疗基础设施严重不足，精神医疗机构和床位数均低于世界平均水平。2011年我国每万人精神科床位数为2.19，低于世界平均水平的6.5.

　　除上述整体精神卫生医疗硬件水平不足外，我国还存在区域间发展不均衡的问题，存在大量的空白市场。我国精神科床位资源主要集中在东部沿海的发达城市，内陆城市床位资源较少，精神卫生资源分布表现出较大的区域差异。根据卫生统计年鉴数据，截至2010年底，全国仍有28个地市为精神卫生床位空白区，全国2/3区县依然无任何精神科床位。基层医疗条件相对较差，对精神卫生的重视程度不够导致了区县精神医疗资源的匮乏。

　　近年来我国精神卫生市场增长迅速，据Frost&Sullivan报告统计我国精神卫生市场由2010年的143亿增长至2014年的299亿，年复合增长率达到20.2%，预计在2019年该市场规模达到650亿元。

　　竞争格局

　　精神卫生市场参与者主要有综合医院精神科、公立专科医院和私立专科医院。综合医院一般只有精神门诊，不提供住院服务，公立专科精神医疗机构占据市场中的主导地位，市场规模远远高于民营专科医院，由于空白市场众多和公立专科医院扩张动力不足，目前竞争不剧烈，给民营医院发展带来机遇。据Frost&Sullivan报告，2010年至2014年民营医院年均复合增长率23.8%，高于公立医院增长率19.5%。

　　精神科特点

　　精神疾病属于慢性疾病，发病原因多样、难以检查和治疗，只能通过症状学方法进行检查，误诊和漏诊率偏高。精神疾病治疗手段比较有限，治疗主要依赖医生的技能和经验，多为药物治疗和心理疏导，辅以社会环境的引导，很难完全治愈。

　　精神疾病易反复发作，治疗周期长(一个疗程一般3个月)，部分精神疾病患者几乎丧失生活能力，需要长期住院治疗，导致了住院治疗费用较高，由于患者的支付能力较差，医保报销对精神病就诊意愿影响较大。

　　精神疾病患者大多没有自知能力，无法做出有效地行为判断，患者和就诊决定人很多时候是分离的；同时，精神病患者自制力弱，经常会做出自残或者伤及他人的行为，造成精神病医院的管理难度较大。

　　在医护资源上，我国精神病医护资源严重短缺，成为精神病医疗资源供应的短板。根据卫生统计年鉴数据，2014年我国注册精神科医师2万，每10万人所配备的精神科医师数量为1.8，每万人配备的精神科护士数量为3.7，远低于世界平均水平的3.7和5.1.

　　从以上的对比可以看出：中国眼科和精神科市场市场空间都较大，特别在三、四县城市存在较多空白市场。精神科服务市场供应严重短缺，竞争不剧烈，而眼科服务三线城市也有空白，但整体竞争较剧烈。眼科以手术治疗为主，治愈性高、频次低，但单次手术费用高，病人的支付能力较强，医保依赖性低；精神科以住院康复为主，治愈性低，治疗频次高，虽然每日住院支出较少，住院时间长，住院治疗费用也较大，病人没有支付能力，严重依赖国家医保支出。

　　眼科和精神科都面临着医师资源短缺的问题，设备和医师是眼科医院的关键因素，而精神科医院则依赖于医师、护士以及管理团队。最后，由于居民对眼科医院的接受度高，医院选址较容易，精神科医院居民的接受度低，选址也给医院扩张的带来困难。整体上说，精神科医院扩张较眼科医院扩张更为困难，扩张速度相较眼科医院会慢很多。

　　　　2　　爱尔眼科成功因素分析---六种制度创新解决扩张速度和效率问题

　　2.1 爱尔眼科介绍----国内最成功的专科医院连锁企业

　　爱尔眼科成立于2003年，是中国首家A股IPO的医疗服务公司，目前是全国最大的眼科连锁医院。上市6年以来，收入从2009年6.06亿增加大2015年31.65亿元，增长4倍；归母净利润从2009年0.9亿增加到2015年4.28亿元，增长3.5倍，目前总市值364亿元，较09年上市时增长8倍。

　　爱尔眼科的成功首先归功于找到一个市场空间巨大、盈利能力强而又被忽视的近视眼手术市场。爱尔眼科从白内障诊所起家，在眼科疾病领域发现了准分子近视手术(公立医院不太重视、利润高且对医师手术水平要求不高)细分市场，不断异地复制扩张。庞大的近视患者群体以及居高不下的发病率使得近视治疗领域成为一座潜力巨大的金矿；同时，近视手术技术的发展历程经历了准分子、半飞秒、全飞秒等数个阶段，随着技术的不断升级，手术安全性、适用范围等得到了提升，手术单价也不断提升，公司盈利能力不断加强。

　　爱尔眼科的成功其次归功于率先抢占了二三线城市的眼科空白市场。爱尔眼科于2002年建立第一家成都爱尔，2003年到2005年期间，爱尔的主要思路是从“农村包围城市”，先在湖北的黄石，湖南的株洲，常德等城市试水，然后向武汉和长沙这两个省会城市扩张。在华中地区打下基础之后，2005年建立上海爱尔作为其技术中心和疑难病会诊中心，形成三级连锁模式。之后，爱尔开始将其网点伸向东北、东部和南部地区，并不断在邵阳，襄樊等二三线城市扩大其网点，完善其布局。

　　一家专科连锁医院的成功除了找到一个市场空间巨大、盈利能力好的细分市场外，成功解决异地扩张以及扩张后的盈利问题，人才的吸引和激励机制等等也是连锁医院的成功的重要因素。爱尔眼科成立以来特别是上市后公司管理层面临着扩张的速度与效率问题，公司通过多种制度创新解决了以上关键问题，从而迎来高速增长。

　　2.2 六种制度创新——成功解决扩张的速度和效率问题

　　首创“分级连锁”---上下级医院联动，提高协同效应和整体竞争力

　　公司创新性地建立“分级连锁”商业模式。其中，第一级医院为上海总部，处理眼科疑难手术，同时肩负学术研究职能；第二级为长沙、武汉、重庆等省会医院，为省级爱尔眼科中心医院，主要进行准分子、白内障、视光、眼前后段手术，肩负向下收治三级医院转诊的重症、疑难杂症患者，同时向上转诊疑难杂症患者的职能，拥有部分学术研究职能；第三级为各地市的医院，主要开展准分子、白内障、视光等常规眼科业务，同时向上级医院转诊疑难杂症患者。上海一级医院是公司的医疗学术中心，省会医院和地市级医院是公司的盈利中心。

　　在“分级连锁”商业模式下，公司实现了患者在连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的顺畅流动。三级连锁模式一方面通过上级医院对下级医院进行支援和培训，提升下级医院的医疗水平，另一方面以较低成本为上级医院获取客户，提升了公司整体运营效率。

　　目前，公司在湖南、湖北二省的分级连锁布局已基本完成，其它地区将陆续复制该扩张路径，基层网点布局进入加速期，将进一步壮大公司收入规模、提升公司盈利能力。

　　CEO负责制---医院经营管理专业化

　　管理混乱是国内公立医院效率低下的重要原因之一。爱尔在连锁单体医院的管理上引入了CEO负责制，医院CEO由专业的经营管理人才担任，有效促进了医院经营管理的专业化。同时，每家连锁医院均配备一名由眼科专家担任的业务院长，负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作，为医院的专业能力提供了可靠的保障。CEO和业务院长的职责分工有助于规范医院管理活动，提高医院运转效率，同时也间接提高医疗服务质量，吸引病人。

　　并购基金---解决扩张速度问题

　　由于新建医院3年左右才能实现盈利，而大量新建医院对公司资金和业绩会带来压力，2004-2013年爱尔平均每年新建医院的数量维持在5家左右，扩张速度较慢。

　　为了解决扩张速度慢的问题，爱尔眼科在2014-2016年间连续投资设立了5家并购基金，投资额超过24亿人民币，并购基金主要通过收购或新建方式投资医院，对于并购基金所投资的项目，爱尔眼科上市公司有优先收购权。并购基金在体外孵化眼科医院，等医院盈利水平达到300-500万时分批通过现金收购或股权收购方式注入上市公司。

　　通过设立并购基金爱尔眼科的扩张速度大幅提升。截至目前，爱尔东方和爱尔中钰两只并购基金已经使用完毕，公司体外医院达50余家。与体内平均每年新增5家医院的扩张速度相比，体外并购基金每年以接近50家医院的速度扩张，大大提升扩张效率。

　　“合伙人计划”---独特的激励机制解决并购基金投资医院和自建医院核心团队激励问题

　　爱尔于2014年4月对新建、并购、扩建的医院实行“合伙人计划”，合伙人主要来自于对新医院发展具有较大支持作用的核心人才。在新建医院中，20%-30%的股权为所在医院的核心主力以及上级医院(比如中心医院、省会医院)的骨干持有，让他们平价投资，合伙企业经营期限一般为3至5年。在医院盈利稳定后，公司通过股权或现金以一定的对价收回合伙人手中的股份。

　　合伙人计划激励的对象涉及面很广，分为以下几类：

　　1)对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才；

　　2)新医院(含地州市级医院、县级医院、门诊部、视光中心)的核心人才；

　　3)公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才。

　　4)公司总部、大区、省区的核心人才。

　　爱尔实施的“合伙人计划”是民营医疗服务行业里最先引入合伙人制度，是一种新的股权激励方式。“”合伙人计划“一方面是吸引了优秀的人才或名医加入爱尔，激发新建医院人才的积极性，另一方面对支持新医院发展的上级医院人才进行激励，有利于上下级医院联动，充分发挥协同效应，更重要的是，合伙人计划将使以医生为主体的骨干实现从”雇员“向”股东“身份的转变，也是从”工作“向”事业的转变，从动机上充分挖掘和释放核心员工的积极性和创新性，使新建医院能更快成长、更早盈利。

　　限制性股权激励和省会合伙人制度----内部激励充分带来内生高速增长

　　限制性股票激励计划解决集团层面激励问题。爱尔在2011年就实施股票期权激励，2013年授予限制性股票，2016年6月在2011年股权激励计划结束时，公司董事会继续通过限制性股票激励计划，涉及的激励对象共计1557人，包括：公司董事、高级管理人员；公司中层管理人员和公司核心业务(技术)人员。公司不间断通过限制性股票激励计划对公司中高层及核心业务人员进行股权激励，带来公司核心员工的稳定性，也充分调动了核心员工积极性。

　　“省会医院合伙人”制度促使省会医院业绩高速增长。2015年4月，根据十四家省会级医院基础还比较薄弱的实际情况，爱尔推出省会医院合伙人计划，14家省级医院实行股权激励，以公允价值出让对应医院10-20%股权给省会医院的核心团队，并承诺在4-6年左右的时间里上市公司以股权或现金回购。该模式将通过利益绑定实现骨干医生与公司的共赢，助力省会医院在技术、业务、市场等方面迅速做大做强，培育和巩固其在本省域内的龙头地位，更好地发挥其对地级市医院的引擎带动作用。以重庆爱尔为例，2014年收入1.21亿元，同比增23%，净利润0.26亿元，同比增42%；2015年收入1.78亿元，同比增48%，净利润0.45亿元，同比增70%，可以看到省会医院合伙人计划实施后，重庆爱尔的收入增速从23%增至42%，利润增速从42%增至70%，激励效果显著。

　　合作办学+内部培育----为后续扩张储备有生力量

　　爱尔除了通过合伙人制度引入外部人才外，还通过合作办学和内部培育等方式进行人才储备，以满足快速的扩张战略带来的人才需求。

　　2013年5月，爱尔与中南大学合办了中国第一所专门的眼科医学院——中南大学爱尔眼科学院，开创了民营医院与国内“985”高校联合办学的先河，眼科学院每年计划招收30名硕士生和10名博士生，第一批培养人才将于2016年进入爱尔工作。2014年7月，公司牵手湖北科技学院成立“爱尔眼视光学院”，建立视光人才培养基地，以满足未来扩张中对视光人才的需求。

　　通过与大学合作共建眼科学院一方面提升了爱尔的学术影响力，有利于树立爱尔眼科高品质的市场形象；另一方面方便公司从学校开始培养人才，为公司持续发展提供人才保障。同时，公司建立学习型组织，成立集团科教中心，通过持续开展各类培训，加强医疗及管理人才的继续教育，通过内部专家带教的方式培养新员工，让新员工快速成长为能独挡一面的人才。

　　　　3　　康宁医院与爱尔眼科战略选择对比--康宁能否复制爱尔眼科的成功？

　　康宁医院目前采取异地复制温州本部“中心-卫星”模式，面临跟爱尔眼科刚上市时一样面临如何权衡扩张速度和效率、员工激励以及医师资源不足、管理人才欠缺等等问题。康宁医院管理层基于多年的行业经验，也采取了一些针对性的策略来解决以上问题。

　　扩张模式

　　康宁医院2011年开始在温州本部周边县市建立县级医院，2014年在温州地区实现“中心-卫星”模式。由于有温州中心医院的支持，温州县级医院跟本部医院产生了内部协同效果，盈利能力较强，扩张比较成功。

　　康宁医院准备把本部中心-卫星医院模式复制到环渤海(以燕郊为中心)、西南(以成都为中心)和华南(以深圳为中心)三大区域，以实现双向转诊和优化资源配置从而发挥经营杠杆。目前，环渤海区域燕郊辅仁医院业务开展相对顺利(住院人数160人、日住院支出已经从110元提升至180元)、西南区域托管的成都仁一医院进展缓慢、华南区域深圳怡宁目前正在装修年底开业，由于康宁医院还没有省外扩张成功的案例，康宁医院中心-卫星模式在在其它地区的扩张成功与否还需要时间考察。

　　相反，爱尔眼科的三级连锁已经实施多年，目前已经在湖南和湖北省成功运营，产生较好的经营效果。随着“省会合伙人”计划实施成功，省会城市医院规模做大、盈利能力提升，未来在其它省份的复制三级连锁相比康宁医院更容易成功。

　　试水并购基金

　　康宁医院于2016年2月22日，与金浦健服、银骋资管、重庆产业基金、新华医疗、沙钢集团和渝商投资订立合伙协议，公司出资人民币50百万元认缴新设立投资基金。协议规定投资基金对精神专科医院领域投资金额不低于人民币150百万元，投资基金退出所投资的精神专科医院领域项目时，康宁医院在同等条件下享受优先购买权。

　　公司透过认缴投资基金，利用投资基金团队的投资经验和风险控制体系，有效降低或提前化解本公司投资项目前期的决策风险和财务风险(并购项目前期的非业务类尽职调查等工作交给并购基金负责、并购医院由公司代为管理)。透过订立战略合作协议，可以发挥杠杆作用，用小规模资金实现较大规模扩张，为公司未来发展储备更多并购标的。

　　而爱尔眼科设立的并购基金主要是利用体外资金杠杆用于眼科医院的新建、并购和扩建，通过体外孵化，减少新建、并购医院等对上市公司带来财务压力，由于眼科标准化程度高，并购基金能够自主新建或并购医院，并购基金能分担较多体外扩张的任务，能快速实现体外医院规模的扩张。

　　康宁医院参与并购基金的主要目的还是并购现有精神科医院，由于精神科管理难度大，并购标的管理不规范，通过康宁管理实现规范管理和成熟后再由上市公司收购。公司预计未来三年通过并购基金实现2000-2500张病床扩张。由于并购基金不是康宁主导，并购基金给公司扩张带来的规模效应预计很难跟爱尔眼科主导的并购基金相比较。

　　“百人创业计划”

　　公司实施“百人创业计划”主要是为了在新建医院时解决医师资源和管理团队短缺问题，并解决新建医院激励机制问题，是公司扩张策略中的一部分。“百人创业计划”和公司参与的并购基金是公司实现扩张策略而采取的两个独立计划，两者之间没有协同效应。

　　而爱尔眼科“合伙人计划”主要是为了配合并购基金新建、并购和扩建时实现外部专家人才的引进，以及解决管理团队、业务骨干的激励机制问题。“合伙人计划”是并购基金成功实施的一部分。

　　医院管理

　　爱尔在连锁单体医院的管理上引入了CEO负责制，专业的经营管理人才担任CEO；同时，每家连锁医院均配备一名由眼科专家担任的业务院长，负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作，为医院的专业技术发展提供了可靠的保障，有效促进了医院经营管理的专业化管理。

　　康宁医院目前在单体医院管理上没有专门的措施，从乐清医院院长两度换人的效果来看(原院长调到北京怡宁后，医院入住病人止步不前，调回乐清医院后，医院病人马上有所提升)，医院院长对医院经营的效果影响很大，公司目前下属单体医院还没有专门的管理措施，这方面可以向爱尔眼科学习借鉴。

　　激励措施

　　康宁医院在上市前，于2014年7月21日实施员股份奖励计划(「限售股份计划」)，成立三家有限合伙公司(仁爱康宁、恩慈康宁及信实康宁)，对合资格的员工(中层管理团队)实行限售股份计划。管伟立先生及王红月女士转让公司的4%股权投资予上述三家合伙公司，共200万股，占发行后总股本的2.84%。

　　爱尔眼科除了也实施限定股票计划外，针对省级医院经营效率不高的问题，提出了省会合伙人计划，有针对性的对省会级别医院的核心团队实现变相股权激励计划，从而大大提高了省会医院的经营效率。

　　康宁的股权激励计划还没有覆盖到区域医院特别是新建以及托管的医院，在覆盖面跟爱尔眼科相比还有很大差距，激励对象也没有爱尔眼科“省会合伙人”计划有针对性。康宁医院目前新建或托管的医院经营效果也不太理想，比如河北燕郊、成都仁一以及北京怡宁等，公司可以考虑借鉴爱尔眼科“省会合伙人”计划，有针对性地授予区域中心医院核心团队股权，以改善区域中心医院经营效果。

　　医护力量储备

　　后备人才的培养是连锁医院未来持续扩张的重要资源，基于对连锁专科医药多年的经验，康宁医院和爱尔眼科分别采用合办医学院定向培养学生、带教或者成为医学院的教学医院等多种方式吸收人才。在这么面的措施两者殊路同归，采取相当一致的策略。

　　综上所述，爱尔眼科采取了很多有针对性的措施大部分解决了连锁医院扩张的速度与效率，员工激励机制、外部人才引进以及后备人才储备等问题，未来的扩张规模和盈利增长比较确定，可见度很高。康宁医院目前采取的措施部分解决了扩张过程中的人才引进、储备以及路径选择，但在扩张后的盈利性以及单体医院经营效率提升上还有待新的举措，公司未来的规模扩张速度和效率还有待考查，在单体医院管理以及经营效率提升上可以借鉴爱尔的策略。由于科室特性不同(眼科扩张更容易，精神科更难)，康宁医院上市六年后要取得爱尔现在的成就(营收增4倍，利润增3.5倍)有一定的困难，但如果康宁成功解决了扩张的速度和效率问题，在更长时间内取得利润增长3.5倍定的可能性还是存在的。

　　(：DF064)