平安银行组织架构大调整 裁撤13个总行部门 强力转型大零售

　　高层人事更迭完成三个月之后，平安银行组织架构调整的车轮，再次开始向前滚动。

　　平安银行12月16日宣布，该行正式启动组织架构调整，从行一级部门，将从此前的42个，减少到30个，13个部门在调整中精简，此前风传将被裁撤的部分行业事业部则得以保留，并保留原有格局。

　　“新架构更加强化零售支持，特殊资产管理以及内控和运营。”平安银行人士表示，主要是为了服务于该行零售转型。调整后，其业务管理划分为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线，将有30%的对公客户经理，向零售业务逐步分流。

　　大规模的组织架构调整，必然面临人事阵痛。根据《第一财经日报》了解，此前该行已有人员开始离职。对此，平安银行表示，将会通过培训、转岗等形式进行人员分流，人员套利压力并不算大。

　　裁撤13个部门

　　《第一财经日报》获悉， 此次平安银行总行架构，将从以往的对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等条线垂直管理模式，调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线。

　　组织架构改革的同时，在总行部门设置方面，也进行了大规模调整，相当数量总行部门被压缩。被精简的部门共13个，包括大客户金融事业部、小企业金融事业部、信贷工厂、大数据部、对公综拓部、机构金融事业部、机构管理部、战略规划部等13个一级部门，同时增设特殊资产管理事业部，调整之后，平安银行总行一级部门从此前的42个精简到30个。

　　根据最新架构，在条线管理方面，平安银行大对公条线将下设公司、资金和特殊资产管理三个模块；大零售将沿用事业部下独立设置，包括私行与财富管理、零售网络金融、零售风险管理、消费金融部、零售战略部等部门；大内控条线则包括风险管理、内控两个模块；而财务、人力、IT、后勤则统一归属大行政版块。

　　经过此番调整，平安银行总行一级部门的数量，已经基本与股份制同业接近。公开信息显示，目前招商银行、中信银行、华夏银行总行部门分别为35个、34个和27个，略少于平安银行。

　　“扁平化的架构，有助于管理效率提升，此次瘦身后，平安银行基本达到行业较佳水平。”平安银行相关人士称，去行政化也是此次架构改革的重点，行政类一级部门由12个精简为7个 ，内勤人员进一步压缩。

　　此前大力推行的事业部制，则得到保留。2013年，平安银行进行组织架构调整，陆续成立部分行业事业部。今年10月，谢永林接掌平安银行后，曾在内部会议上多次提及“三减一增效”，此前有消息称，部分亏损事业部将被裁撤。

　　裁撤行业事业部的计划，并未在正式方案中出现。目前，该行已正式成立地产、交通、电子信息等七大行业事业部。对此，平安银行人表示，根据最新方案，八大行业事业部的架构，目前暂时保持不变。

　　在组织架构调整的时间安排方面，则按照总行先行，分行后续的顺序进行。据该行人士透露，分行层面将延续总行的调整思路，配合战略转型，提高效率。但对于对二级分行，将给予充分的过渡缓冲期和调整时间，确保业务规模和资产质量的稳定。

　　大踏步转型零售

　　作为第二阶段战略转型主攻方向，零售业务受到平安银行空前重视。而此次架构调整的一大原因，亦是为该行零售转型服务。

　　“新架构更加强化零售支持，特殊资产管理以及内控和运营。”对于此次组织架构调整，平安银行人士表示，目的主要是为了服务于该行零售转型。

　　2016年8月，平安银行开始零售转型，举全行之力推动零售业务发展。按照平安银行“三步走”规划，第二阶段中零售业务的地位，将会上升到对公同等高度，以谋求在目前营收占比为27%的零售业务在行内业务占比的大幅提升，并在未来3-5年时间承接平安集团亿级客户迁徙。

　　今年10月，宣布谢永林接任董事长之时，平安银行对谢永林的评价，亦看出该行零售转型的决心。平安银行称，谢永林是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一，在 8年的零售银行管理经验中成绩突出。

　　谢永林接掌平安银行后，随即雷霆推动零售转型。在人事安排上，原平安证券常务副总经理蔡新出任行长助理。进入平安前，蔡新发曾就职美国硅谷，为eBay首席工程师。2014年加入平安证券后，在其主导下，平安证券互联网获客成绩不俗：2015年新获客达300万，2016年获客逾500万。

　　今年11月，平安银行曾表示，转型三个月来，平安银行围绕获客、智能主账户、客群、产品、渠道、IT、架构等7大关键策略，开展数十个具体项目的落地实施项目。

　　为了满足转型要求，组织架构调整后的资源安排，也大力向零售倾斜。平安银行表示，随着银行向零售业务转型，相对人员密集需求型的零售条线，需要更多人员补充， 按照平安银行规划，平安银行将有30%的对公客户经理，要向零售业务逐步分流和转型。

　　“新的架构职能将更加集中，职责更加明晰，审批链条进一步缩短，审批效率将大大提升。”平安银行改革负责人称，调整之后，该行管理将更加扁平化、去行政化，有助于达到管理效率的提升，契合提质增效的发展战略。

　　该人士举例称，以风险管理为例，过去风险审批有6-8个层级、4个区域中心、多个审批通道并行，而调整后的风险管理统一到一个大部门下，内设审批团队架构，审批层级减少至3-4个，同时，审批优势资源更加集中，审批效率也将大大提高。

　　人员调整阵痛

　　架构的调整必然带来人员调整的阵痛，一级部门从42个到30个，最直接的12个部门总将受到影响。

　　“最难的还是人。” 平安银行参与改革的内部人士表示，再加上部门副总、二级部门、科室中层，受影响的人就会更多。

　　根据平安银行人力部门介绍，将会通过培训、转岗等形式进行人员的分流，分流不限于银行内部，还包括分流到集团或其他兄弟子公司。业务部门部分管理人员，将从管理序列转为专业序列，实现由“职务”向 “职业”的实质性转变。随着银行的专业化发展，这些拥有专业职级的人才，将会有更大的发展空间。

　　按照计划，撤销的部门将转到业务团队或并入其他职能部门，如撤销的小企业金融部，将把业务管理职能并入公司网络金融部；撤销的小企业风险管理部，将其风险管理职能合并入风险管理部等。

　　随着银行向零售业务转型，相对人员密集需求型的零售条线，需要更多人员补充， 按照平安银行规划，平安银行将有30%的对公客户经理，要向零售业务逐步分流和转型。 新增设的特殊资产管理事业部、增强的IT条线，都需要人员补充。

　　尽管如此，架构调整、业务转型等战略调整，带来的是考核方式的变化。根据《第一财经日报》了解，从今年三季度开始，该行已开始停发奖金，此前该行已有员工开始离职，其中包括部分中高层离职，未来还有部分高管可能也将离职。

　　“零售比较辛苦，而且在对公客户经理的思维中，做零售与做对公的专业性要求不同，工作方法和工作习惯也不一样，最近已经有一些人主动离职了，这也是转型带来的自然结果。。”平安银行员工向《第一财经日报》称。

　　“这是中小企业业务模式的全面改变，扫街模式将成为过去。” 该行公司网络金融事业部人士表示， 在经济下行期，中小企业受到较大冲击，线上化成为必然趋势。 该行人力部门也认为，按照测算，此次调整人员总体淘汰率，将与每年的自然脱落率基本持平，压力并不算大。

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