由价格战推演行业竞争博弈

　　存量市场下，价格战不可避免。提升产品或服务的差异化水平、提高客户的忠诚度和自身的经营效率是摆脱价格战的有效途径。

　　2019年年底，格力电器和其董事长董明珠的存在感很强。先是2019年11月9日，格力电器以“30亿元”让利拉开年末空调价格战的大幕，至12月格力陆续对旗下四个系列的空调产品进行折价促销。那边空调的价格战还未打完，这边12月20日，格力又宣布对旗下两款晶弘冰箱进行让利活动，打折幅度达到50%。

　　事实上，中国很多行业都曾经或者正在上演着各种类型的价格战、促销战、广告战等。根本的原因是中国大部分行业已经从过去集体享受市场红利的增量发展阶段进入到存量竞争的阶段了。

　　这种竞争历程在美国的很多行业中也同样发生过，我们就以两大可乐巨头的竞合历史为例来分析一下典型的价格战发生的原因，对竞争格局的影响，以及主要的参与者最终又如何走出这种类似囚徒困境式的价格战的。

　　可乐竞争前奏：百事可乐的挑战

　　可口可乐和百事可乐有着相似的起源，在前五六十年的时间里，可口可乐比百事可乐要成功得多。直到20世纪50年代末，Alfred Steele成为百事公司的CEO，通过一系列针对性的竞争手段使百事成为了可口可乐最强大的竞争对手。他推出了大容量的“家庭装”百事可乐在城郊超市中销售，在他任职的前8年，百事的销售收入增加了两倍以上。继任者Donald Kendall在1963年成为公司CEO，他继续加强攻势，通过口味盲试等挑战活动，吸引年轻一代中还没有养成可口可乐习惯的消费者。

　　而在20世纪70年代以前，可口可乐都没有真正去回应过百事的这种竞争，可口可乐的主管们甚至都没有在内部会议上提到过百事可乐。

　　可乐商战打起：囚徒困境，愈演愈烈

　　1975年，百事可乐将口味盲试挑战活动推广开来，在食品店的销售额首次超过可口可乐。1976年，可口可乐的CEO奥斯汀宣布美国不是可口可乐的增长区域。1977年，可口可乐发动了一次价格战来获取市场份额，这是可口可乐第一次正面回击，但却采取了最差的方式——他们选择了在自己市场份额最高(80%)而百事可乐份额低(20%)的地区降低可乐浓缩糖浆的价格。这种策略意味着对应于百事公司损失的每1美元收入，可口可乐要损失4美元。

　　1981年，罗伯特·郭思达成为可口可乐的CEO，宣布在美国市场实现增长的目标，而百事公司立即以降价回应。

　　这里面一个有趣的点是，前后两任CEO看似分别对美国市场做出了不同的判断，奥斯汀认为，美国市场已经没有增长了，郭思达认为，美国市场还有增长。但其实背后反映的是两者对美国可乐市场已经进入存量市场的相同认知，只是奥斯汀强调的是美国的整体可乐市场已经没有增长，郭思达强调的是可口可乐公司要在这个存量市场中抢占更多的市场份额。可以预期，接下来的可乐商战会愈演愈烈。

　　1982年，可口可乐以“这就是可乐(Coke Is It)”的广告语开始更强劲的宣传，同时开启削价竞争，降价后获得了50%的食品店销量。而百事公司以同等幅度的削价作为应对。同年，可口可乐公司针对追求健康的人群推出健怡可乐，1983年，健怡成为销量最高的减肥饮料。可乐战争进入到最白热化的阶段。

　　可乐战争结束：从价格战，到相互合作

　　经历了近10年的交战之后，两家可乐巨头都因为利润率下滑和资金的压力，开始不断释放善意的信号。1986年，百事可乐的CEO韦恩·卡洛宣布将致力于提高利润水平和资本收益率。同年，可口可乐也宣布并购两个最大的特许罐装商，重组罐装业务的资金压力也让可口可乐开始专注于实实在在的现金流而不是市场份额的虚名。1989年，两家公司都将软饮料价格提高3.3%(1981年以来的最大增幅)，以此宣告两家可乐巨头旷日持久的价格战至此结束，开始阶段性的走向合作。

　　回顾这场可乐商战中，两家可乐巨头的所得和所失。首先，两家价格战发起的最初原因都是为了在可乐这个存量市场中抢占更多的市场份额。而从价格战的前期来看，可口可乐的市场份额确实略有下降，但是当价格战结束的时候，可口可乐的市场份额反而还增加了3.5%，百事可乐的市场份额也增加了4.7%，而可口可乐和百事可乐之间的市场份额差距基本维持在9%-10%之间没有大幅变化，说明他们挤占的都是其他可乐公司的市场份额，其他公司的市场份额综合从37.7%下降到29.5%。

　　其次是两家可乐公司在价格战发起的前期经营利润率都出现了大幅的下滑，可口可乐的利润率最低降至10%以下。而在价格战缓和之后，因为竞争格局逐渐更加有利于市场龙头，可口可乐的经营利润率上升到20%以上，甚至超过价格战之前的利润率水平，百事可乐的利润率也逐渐恢复。

　　可乐巨头价格战的启示

　　总结上述价格战，可以得到一些指导投资的启示。

　　首先，市场发展阶段(行业生命周期)决定了竞争策略的变化。

　　市场红利期，市场龙头和追随者都能实现快速的增长，抢占市场份额通常不会引来竞争格局的恶化。做大规模成为这个阶段企业的第一选择，为了追求效率，更快地抢占市场，产品和服务会趋于同质化，但是优秀的企业会在抢规模的同时练内功。

　　进入存量市场时，继续抢占市场份额通常会引发价格战、市场营销战等。比如2014年中国方便面市场销量达到444亿份的高峰，此后逐年下降，直到2018年才开始企稳，期间康师傅和统一的价格战几乎没有中断，康师傅净利润率从7%一路下滑到2.5%。

　　其次，在需求和技术稳定性高的行业里，龙头企业在价格战过程中市场份额会逐渐提升，竞争力得到加强。

　　在价格战前期，优秀的企业也会被拖累，利润率下滑。但是如果产品的需求未发生变化，技术的稳定性高，那么决定企业成功的核心驱动变量(资源、能力)也将是稳定的，龙头企业会持续地抢占市场份额，价格战结束利润率也会逐渐恢复甚至比之前更高。

　　在格力发起本轮价格战之前，国内空调行业史上曾发生过两次决定性的价格战：第一次是2000-2004年，由奥克斯、海信等小厂商发起的，以价换量抢夺市场空间，2004年，行业均价比2000年下降约40%，厂商利润大幅压缩，格力和美的的利润率初期也受到了挤压，格力的利润率从4.2%降到了不到3%。但是价格战结束后，行业集中度显着提升，空调品牌从200多家缩减到不足100家，格力和美的开启了10年的垄断红利期，市场份额和利润率持续提升，格力的利润率从2.6%提高到了2013年的9.2%。

　　空调行业第二次价格战是从2014年1月到2016年5月，需求不振，格力发起了百亿元让利活动，旨在降价消化渠道库存。在这轮价格战中，产品均价仅小幅下降5%，龙头企业盈利未受影响，竞争格局仍然稳定。

　　从11月开始，格力发起的新一轮价格战，降价幅度明显超过上一轮，但是参与机型比较有限，主要是希望在消化终端库存的同时，抢夺奥克斯等在电商渠道的快速夺取的市场份额。在价格战前期，格力可能会面临一定的经营压力，但是市场的主导权依然在格力手中，短期内在股权混改的背景下也会以尽量保持经营的平稳。随着价格战进入下半程，格力仍有可能率先实现恢复性增长，竞争力得到进一步巩固。

　　第三，好的价格战是用自己的弱势产品(区域)去攻打竞争对手的强势产品(区域)。

　　上文分析可口可乐在针对百事发起的第一次价格战，是并不成功的进攻。

　　而格力电器这次针对冰箱的价格战就是一次以自己的弱势产品挑战海尔和美的的强势产品的价格战。当然，价格战结束时，格力的晶弘冰箱未必能从海尔和美的的手中抢占多少市场份额，但是利用新的电商渠道(董明珠的店)作为突破口，尝试复制奥克斯空调在电商崛起的路径，也是存在这种可能性的。

　　最后，提升产品或服务的差异化水平、提高客户的忠诚度和自身的经营效率是摆脱价格战的有效途径。

　　并非所有进入存量阶段的行业都会发生价格战，白酒行业就是一个很好的例子。但是如果行业的同质化比较严重，那么摆脱价格战的有效方式就是提升产品(服务)升级或差异化的方式，与竞争对手产生区隔，比如可口可乐推出针对减肥人群的健怡可乐，统一推出高端泡面汤达人品牌。此外类似航空公司推出里程积分制、零售企业推出会员制等方式来提高客户的忠诚度也是走出价格战的有效途径。与此同时，在难以寻找差异化的行业里，提高自身的经营效率可能是获取竞争优势唯一有效的路径。

　　作者为君茂资本研究总监

　　（文章来源：证券市场周刊）