“常变量”决定基业能否长青

　　最近去日本旅游看到，日本的餐馆要求餐桌擦七遍。关于擦桌子一个广泛流传的对比是：老板要求餐桌擦七遍，如果是一个日本雇工，就会一直按七遍坚持擦下去，而如果是一个中国雇工，一开始会坚持擦七遍，但过一段时间之后就会减为六遍，最后或许就沦为得过且过了。

　　我不知道擦七遍的要求有何科学依据，但可以肯定的是，擦一两遍和擦七八遍是有区别的，这种区别短期内可能并不明显，比如，肉眼观察到的桌子已经变干净了，但若仔细查看或借助仪器检测，就可以看到，擦的遍数少，会有一些看不到的污渍遗留下来，这种遗留下来的污渍极少极微，短期来看差别不大，但如果日积月累，就会固化为一种难以清除甚至不可逆转的积淀，并日渐显露。这个过程在日常的生活中我们也都有体会，道理不难理解。

　　有人做过一个计算，，那么一年365天之后的差距是多大呢？其结果超出大部分人的想象，，，这也就意味着，一个在每天看来很小的差距，经过一年的积累之后，差距就会扩大为1000倍。如果把时间拉得更长，如10年、100年，那么即使更细小一点的差距也会积累成巨大的鸿沟。

　　这就是我们探究桌子为什么要擦七遍的意义所在。当很多企业和企业家都在为基业长青、成就百年企业而殚精竭虑的时候，就需要考虑是哪些因素虽然在当下看起来并不起眼，但是因为持续积累，最终成为决定企业是否能够基业长青的基因。这些因素我称其为常变量，桌子少擦一两遍留下来的那些不断积累的“污渍”就是常变量。

　　这种思维模式，也可以用来评判我们很多人挂在口头的“差不多”。当作简单、单体、小规模、短周期的事情时，“差不多”的差异往往看不出来，甚至可以提高效率、节省时间；但是当需要做复杂、综合、大规模、长周期的事情时，“差不多”就会积累巨大的差距，甚至变成不可能。

　　这就是为什么一些做法适合于小公司，但对于大公司却行不通。而其实，那些所谓适合于小公司，看起来灵活、高效的“差不多”做法，如果成为一个公司的文化基因和行为准则，也基本上可以判断这样的公司不可能做大。

　　我国历史上著名的水利工程都江堰，历千年而仍能发挥作用，据说跟设计者的建造理念有很大的关系，那就是“深淘滩，低作堰”。我的理解是，“深淘滩”就是把河床淤积的泥沙尽量清除干净，而不是采取加高堤堰的方式应急解决，这样才能避免其日积月累地逐步抬高，其根本意义就是从事物发展的本质上去解决问题，而不是通过“防”来掩饰问题。华为总裁任正非认为这个理念用来指导企业经营也恰如其分。企业内部的问题永远存在堵和疏两种解决方案，如果总是从堵的角度去解决，问题就会越积越多，直到用尽所有堵的办法，因为到那时再“作堰”，也总有高度限制，不可能作到天上，而“淘滩”才有持久的效力。