京东物流、中国外运、准时达、路歌共论：合同物流如何应对危机

　　2020年9月22日，在罗戈网主办的2020（第四届）合同物流创新发展高峰论坛上，罗戈研究院长潘永刚，京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵，中国外运物流华南有限公司副董事长Tom舒，准时达国际供应链全球解决方案中心负责人孔向华，路歌董事长兼CEO冯雷，围绕“面临黑天鹅事件的物流和供应链，如何更弹性、更敏捷？”这一话题，展开了热烈的讨论。

　　我们讨论的主题是“找寻确定性”，即如何面对不确定性。最终主题定位为“供应链和物流面对危机和波动的情况下，如何做到更加弹性、更加敏捷？”

　　先请几位嘉宾分别谈一下，作为国内领先的企业，近期遇到最有冲击力的波动或危机是什么？又是怎样进行调整和应对的？

　　京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵：

　　今年最大的冲击是疫情带来的供应链的中断。其实，这么长时间的疫情，这么大规模的中断，对任何一家企业来讲，都不是传统意义上用一些所谓的应急方案和准备就能解决的。在这个过程中考验的是企业的整体组织能力、组织效率，包括现有的数字化能力。当有重大危机的时候，还要看每个人的“抵抗力”好不好，一家企业的“抵抗力”是应对不确定性和冲击最有效的一种方式。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　能不能再具象化一些？作为企业，面对疫情时要有“抵抗力”，对于典型的供应链和物流企业来说，什么样的“抵抗力”才能说我们“有抵抗力”？

　　京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵：

　　第一点，看整体的组织效率。因为，你的组织应对不确定性的能力，包括每个组织下面的细胞去应对的效率，都决定你能不能在第一时间解决相应的问题。

　　举一个简单的例子：疫情时期，对于物流企业来讲，复工是非常困难的，京东物流有16万员工，通过相应的技术，跟踪到每一个员工的复工情况，包括在园区里面的进出，全程跟踪，与政府进行联系。

　　第二步是各层管理人员起到作用。解决每个员工复工的最核心问题，包括给当地村长写确认书，跟当地政府沟通等。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　更强调组织的效率，舒总您怎么看？

　　中国外运物流华南有限公司副董事长Tom舒：

　　我们有很多的产品，90%以上的产品都是FMCG，这是大家要吃的、用的药，政府协助我们全面复工。在复工时，除了留在湖北的管理人员以外，我们把管理人员组织起来，在很短的时间内提出很小的理论，所谓的城池。

　　这个城池是什么概念？我们先对上岗的员工进行筛选，用我们不太精确的办法去确认这些人是没问题的，用一个医学术语解释，就是“干净”的，确定后就把这些“干净”的员工放在城池里。

　　假设每一个进来的人都可能是“不干净”的，你测他体温37℃，没有用的，首先我们不说这个体温计准不准，体温37℃、36.5℃不代表他没有被感染。只能假设所有进仓库的人都有可能是潜在的携带者，把这个事件分成城池里和城池外，用这一套理论去防治潜在的污染者来污染“干净”的员工。

　　在疫情下，我们不仅复了工，还上了新业务。在客户有需求的情况下，我们用一个很另类的办法，在仓库前面的空地用卡板做分拣，做2C的业务。

　　疫情期间，所有的SOP都没有用，反而可以从非典期间的风险控制的流程中吸取一些经验，加上整个团队协作，在新的情况下，用自身对疫情的理解，做临时的应对。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　不管是京东物流，还是中国外运，在疫情的冲击之下，业务反倒是有所增长。准时达是全球供应链的一个代表性企业，在全球贸易战和疫情的双重背景下，从全球贸易的角度来看，供应链、物流企业应该如何应对当前局势？

　　准时达国际供应链全球解决方案中心负责人孔向华：

　　从全球贸易的角度来看，由于疫情爆发在春节期间，再加上很多制造企业不停工不停产的性质，使得准时达有了基础的人力和动态调整的安全库存来维持运作。

　　国内企业复工复产期间，为了避免供应商哄抢运力、市场哄抬价格，准时达统一采购运力，管控司机，为供应商提供就近交货、集拼入厂服务，最终实现了“货物和车辆零污染、司机和员工零感染、运输过程零传播”的目标。

　　这是一个物流供应链管理企业的社会责任。因此当疫情蔓延到全球时，准时达已经积累了丰富的应对经验，提前做好了运力采购，迅速为全球供应商打造了弹性的供应链网络，以“一地交货、全球交付”的体系，在运力资源极度稀缺的条件下，整合供应商的需求，开放自身提前储备的运力，通过订单管理、库存管理、交付管理、贸易合规等，保障生产供给，提升供应商企业的整体供应链效率，降低他们的运营成本。

　　另一方面，疫情也给我们带来了一些反思，这对物流供应链行业来讲是好事，因为大家开始越来越重视供应链，尤其是全球供应链的协同化和区域供应链的弹性，而且也越来越看重企业的数字化和智能化升级，所以这对行业来说也是很好的促进。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　冯总，您的看法是怎样的？

　　路歌董事长兼CEO冯雷：

　　疫情期间，大年二十八停止节后所有会议；大年三十，买进来第一批口罩；大年初一的下午，成立应急指挥部；大年初三，接到省政府通知，做政府的应急物流保障。

　　接着出现了物流企业的需求，即找不到车、找不到运力。因此，提出口号“把司机从被窝里拉出来”。这时，所有的流程都不太合适，只能打电话会战，落实到每一个网格里面，找司机的堂主来干这件事情。但又出现一个问题，司机出来的越来越多，进入了一个司机不挣钱的阶段。所以这个时候又进入了另外一个相反的工作过程，即怎样给司机创造比较有确定性的活。

　　总结两个事情，当面对巨大的不确定性，去应对不确定性的还是人，各种的SOP和机器不太起作用，起作用的是人这张网。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　除了疫情期间的措施以外，现阶段至年底这段时间，从业务的角度来看，将会遇到的较大的波动点在哪里？又需要做什么样的准备？

　　京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵：

　　疫情是一个极端情况，应对极端情况，未来能做什么准备？在这种极端情况下，更多的是看当时的组织效率、整体的效率，包括数字化能力。

　　另一方面，不仅仅是物流企业，包括甲方都在思考：未来不确定性这么强，供应链的规划和设计应该怎样避免波动？其实，很多对供应链稳定性要求比较高的企业，在供应链的设计和规划方面会考虑波动带来的稳定性的设计。

　　第二，怎样更快地感知到变化的发生？只要运力采购比其他人发现的更早，就可以做更好的准备。对信息的获取、预测计划和整体环境有更好的感知，应对不确定性的能力就会更强。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　双十一会产生哪些影响？

　　京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵：

　　目前来看，如果发生第二次疫情，京东物流也做了极端情况下的应急方案。如果疫情不发生，那么，双十一没有这么大的挑战，包括现在人员的充裕程度，反而比原来更好。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　假如没有疫情呢？

　　京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵：

　　双十一对于各企业来说，已经是熟练工作了，在常态化下都不是挑战，不会有太大的变化。

　　中国外运物流华南有限公司副董事长Tom舒：

　　首先是行业里面的竞争加剧。随着京东物流、钟鼎等企业的跨界布局，甚至是降维的竞争者也参与进来，不管是哪一个企业，以后所面临的竞争可能比以前更加纷纭复杂。

　　其二是来自于劳动力市场的改变。随着我国精准扶贫、西北开发，有很多二三线城市的就业机会和收入水平都在提高，有很多劳动者不需要来到北上广深就可以找到一份收入不错的工作，使劳动力下降。

　　所谓工业元素，在这些大城市里慢慢地被削减掉，对于还属于劳动密集型的企业来说，来自于市场和人力资源的压力是很大的，这是未来压力比较大的两个方面。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　很多合同物流企业都说，今年在市场上遇到最凶狠的就是京东物流和顺丰供应链，这两家是完全不管市场价格的，所以傅兵总有什么要回应的吗？

　　京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵：

　　做生意本质上都是要赚钱。合同物流跟快递快运还不太一样，合同物流是一个长期合作，如果切换快递，第二天就可以换成中通或者韵达，不会有任何改变。但是，对于合同物流来说，原来服务的很好的一个仓，切换到另外一个，风险是很大的。合同物流是长期跟客户战略性的合作。

　　其实很多甲方选择合同物流，是因为作为一个长期服务的合作、战略性的合作伙伴，客户不是看短时间内的价格如何，更多的是期望长时间内会走到什么样的方向，这肯定会比短时间的价格更有竞争力。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　以后大家不要谈价格，要谈战略合作。

　　准时达国际供应链全球解决方案中心负责人孔向华：

　　针对各位谈到的“不确定性”带来的种种挑战，我认为，不确定性在目前乃至将来一定会成为常态，供应链物流管理也将会越来越看重风险的评估，如何去诊断和预测风险，甚至是提前采取解决方案来规避风险，是考验一个企业的综合竞争力。总之，大家会越来越看重供应链的弹性和敏捷性。制造业的供应链还会涉及到协同，尤其是在做全球布局的时候，这是一个长链的协同，而如何把链条简化，使它变短变高效，数字化的应用必不可少。

　　同时，类似黑天鹅事件所带来的不确定性，有助于让大家意识到企业尤其是制造业企业不可能独善其身，传统企业的包山包海会让他们失去敏捷性和弹性，而市场和社会正趋于精细化分工，特别是物流供应链这种专业领域的管理更应该交给专业的公司专业的人去做，而这一块正是准时达这样具备C2M2C全球供应链管理能力的科技型供应链物流企业一直以来在为客户解决的难题。

　　疫情之后很热门的一个词是“抱团取暖”，在这样的趋势下，平台化的思维和模式越来越被大家所接受。大家在一个平台上资源共享、优势互补、各取所得、开放共赢，我认为这是很好的一个发展趋势。准时达就在打造这样一个合作的平台和共生的生态圈。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　从整个供应链和物流的发展来看，能感受到敏捷对于整个体系的要求越来越高了，像刚才讲2C成为合同物流非常重要的服务能力，所以要有面向C端客户的服务能力。而合同物流又是一个非常长链的协同能力，那么，如何具备这两种能力？要求是怎样的？

　　路歌董事长兼CEO冯雷：

　　都在猜未来最大的变化是什么。在未来诸多变化中，首先要追寻的就是运力的变化、运力供应链的变化。一个基本的观念就是，运力也是一个供应链，它的最基层单元就是一个控制车的人，是这样的一个基层单元，它要通过一个链条跟需求协同在一起。

　　这些年发生了什么变化？一方面发生了劳动力市场倾向于短缺。另一方面，就是网络货运，它从观念推到了国家政策的落地。在我们经济制度中、行业秩序里，司机这个职业浮出水面，并进行安排，这种安排的影响力相当大，但也会提供一系列的机会，包括数字化的机会。

　　具体讲到数字化，侧重的不会是资产的数字化，而是如何把人以及这个协同关系上面承载的信用进行数字化，以此来简化我自身的供应链，减少波动产生的成本影响。

　　罗戈研究院长潘永刚：

　　无论是从商流的变革，还是到物流本身的变化，再到运力市场的变化，大家都从不同的角度谈了过去所经历的疫情，也讨论了面向未来如何应对不确定性。感谢大家的分享！