江苏索普:算好两笔账 打好一张牌 走好一条路
摘要: “‘或跃在渊’这个词,也许最能表达我们现在的状况。”江苏索普董事长胡宗贵如是说。 1993年大学毕业进入公司,从基层员工成长为董事长,胡宗贵见证了江苏索普的发展历程,对公司的认知深入“毛细血管”,公司的经营数据、成本估算、项目进度信手拈来。 在胡宗贵的带领下,江苏索普羽翼渐丰,如今欲借助资本的东风,冲破发展的桎梏。 打好技改控本牌
“‘或跃在渊’这个词,也许最能表达我们现在的状况。”【江苏索普(600746)、股吧】董事长胡宗贵如是说。
1993年大学毕业进入公司,从基层员工成长为董事长,胡宗贵见证了江苏索普的发展历程,对公司的认知深入“毛细血管”,公司的经营数据、成本估算、项目进度信手拈来。
在胡宗贵的带领下,江苏索普羽翼渐丰,如今欲借助资本的东风,冲破发展的桎梏。
打好技改控本牌
谈及今年上半年的业绩表现,胡宗贵坦言,公司受到了较大压力。“上半年确实遇到一些困难,整个煤化工行业受到很大影响。”
半年报显示,公司上半年实现营收15.01亿元,同比增长763.33%;净利润850.2万元,扭亏为盈。“只能考虑减负荷,调整市场供给。”胡宗贵表示,公司这2年都在控制成本。只有把成本降下来,才能在行业周期中保持多盈利、少亏损。
为控制成本,胡宗贵甚至提出“最低成本”的口号,要求持续不断推进降本增效。
原材料采购方面,江苏索普从2019年开始与阿里巴巴合作,仅网上采购一项就可节省3000万元。此外,公司一改传统管理模式,转为以结果为导向的“负面清单”——符合国家和行业标准的供应商均为“合格供方”,一旦出现问题将被列入“负面清单”。采购监管后置的同时,公司将内控体系前置,由事后审计监督变为过程审计、结果监督,并要求工程建设类的合同核减金额5%至20%。
除了向管理要效益,江苏索普始终坚持以技改练“内功”,保证每年开展至少50项技改项目,投入不低于5000万元。“当成本降到一定程度时,收益曲线就会平顺。通过滚动性的技改,降低能耗与损耗,每年都会降低3000万元至5000万元的成本。”胡宗贵总结道。
走好创新发展路
2019年,江苏索普通过发行股份及支付现金的方式,获得公司控股股东江苏索普集团的醋酸及其衍生品业务,形成一条完整的“煤炭-甲醇-醋酸-醋酸衍生物”煤化工产业链。
在胡宗贵看来,这代表着江苏索普整体能力迈上新台阶。整体能力的提升,让胡宗贵能够放眼更长远的发展目标:“我们要对标华鲁和万华。”
想要真正实现赶超,业务上的创新发展必不可少。怎么做?胡宗贵给出了答案:借助资本市场的力量,彻底打破公司在生产和业务上的“空间枷锁”。
“我们正在考虑建设新生产基地,拓展公司的发展空间。同时,我们在进行新项目的规划,希望与现有主业形成互补。”胡宗贵介绍。
相较而言,发展新材料更为复杂,胡宗贵直言慎之又慎:“现在要做的,就是定下心来找准发展方向,不能盲目投资、上项目。”
为此,胡宗贵为新的发展项目确定了产业关联、资源共享、先进性和绿色发展4条原则,并明确表示:“有一条不能满足,我们就不会去做。”
具体来看,产业关联就是在做强现有主业的基础上,向产业链两端延伸。比如前端利用有机危废部分替代煤炭,后端向醋酸下游的酯类、醋酐、氯乙酸等延伸,强化产业链。资源共享,是指最大化利用现有原料、设备、采购渠道、销售渠道等资源,实现新材料项目与现有主业的资源共享,减少在设备投资、原料采购、市场销售等方面的重复投资。先进性,是为了避免同质化竞争,寻找首创性技术,保证新材料项目从实施到投产都能在技术上保持一定的先进优势。“一个危化项目,从立项到投产,整个周期为3年左右。若不能保证技术的先进性,在投产的同时就会面临巨大的市场压力。”绿色发展,则是胡宗贵的一贯主张,也是开展新材料项目最大的原则。
江苏索普,一张牌