贝婴美的“误解” 谢宏解答了吗

　　近日，新近兼任贝因美（002570）总经理的谢宏又向员工发出了一封内部信，这是他3个月之内发的第二封内部信。

　　信的开头，谢宏坦言，“我们面对的处境仍然复杂微妙，甚至更有人质疑我本人是否‘廉颇老矣，尚能战否’。”显然，对于时隔10年重新出任总经理的谢宏而言，内部信的发布，既是他站出来稳定人心的举措，更是把问题摊开探讨的决心。

　　找不到接班人，才临时顶替的？

　　“很多人都会觉得，是不是一时找不到好的人才，你谢宏才临时顶上的？”事实上，谢宏已经察觉到了外界各种疑虑，所以他干脆在信中表态，“不做到300亿年营收，市值达到1000亿，我不会考虑退休！”当然，他自己也表示，这更像是一种决心，而不是一纸规划。

　　1月27日收盘，贝因美的市值为51.22亿元，2020年1-9月的营收为22.05亿元，无论哪个指标都距离谢宏所说还有不小的落差。

　　巅峰时期的2015年年中，贝因美市值曾超过340亿元，而更早的时候，谢宏就定下过营收过百亿的目标，因为贝因美这些年的团队、研发体系包括位于杭州滨江伟业路上的贝因美大厦，都是以百亿营收的规模配置的。“当年造这座大厦时，我就说过没有100亿的营收规模，大厦的平均能耗就高了。”谢宏解释，达不到百亿规模的背景下，这些高配置反而会拖累业绩。

　　10年过去，百亿销售计划并未完成，谢宏似乎离自己构想中的星辰大海越来越远。而外界甚至将其解读为留在谢宏嘴上的“口头禅”，但谢宏透露，他更在乎的是贝因美谋划的生态圈版图。“贝因美如果只是想活着，就很简单，你看贝因美营收做到20亿元左右的规模就能达成盈亏平衡。

　　现在的谢宏似乎不再纠结于规模效应了，他望向的是一片星辰大海，要抵达那个彼岸，不是依靠现有的模式、团队以及体系所能完成的。

　　2019年6月30日，贝因美亲子消费蓝图首次披露。当时的谢宏特地画了一张“木屋”结构的亲子消费蓝图，蓝图的基座由亲子食品、亲子用品构成，屋体由亲子教育、亲子健康、亲子服务构成，屋顶则是亲子文化。

　　在他看来，这里的每一个版块都是一个千亿级甚至万亿级的市场。按照当时的想法，贝因美上市公司仅围绕基座这一块运作，而这一块的投后估值会达到120亿人民币。

　　其实，谢宏早在2005年前勾勒了母婴生态圈的雏形，那时候被命名为“婴童专营店特许加盟体系”，相当于是一个婴童用品专营店品牌。而“母婴生态圈”的概念是谢宏2016年左右在内部提出的。“期间在不断完善，但效果并不是很好。”

　　第一刀“砍”向营销体系

　　“贝因美的困境很明显地摆在那。”谢宏将这10年的自己比作是“坐副驾驶的人”，“感觉决策到执行永远是两张皮，很多开创性的东西得不到根本性改变。”

　　在谢宏眼里，这类开创性改革不是简单的利益触碰，更需要惯性思维、业务模型与流程的重构。过去，谢宏希望与贝因美有关的人都能理解他的想法，但现在他的想法改变了，“员工能充分理解并执行是最好的，如果理解不了，那么照做就行了。”

　　各种外界信息显示，其实前任总经理包秀飞从去年10月份开始断断续续进入休息状态，也是从那时候开始，谢宏及时把上了上市公司的“方向盘”。接手之后的谢宏，第一刀就“砍”向营销体系，“我第一个动作就是将‘业务代表’转变为‘门店经理’。”

　　人还是那些人，但称谓转变直接将贝因美的营销体系换了导向，以往业务代表是围绕代理商、经销商打转，如今的门店经理则围绕用户服务。

　　贝因美的相关业务人士详细解释了这个变化，以前业务代表关心的是货架摆放是否好看、导购着装是否得体等八要素，但现在他需要对门店的日常经营作诊断，诊断内容包括门店的固定运营成本是否过高、产生毛利的品类结构是否合理等。“他们需要对门店的日常经营作出初步判断，并给出能让门店良性发展的建设性意见。”

　　这些门店经理未来的收入也将与所掌握的门店数量与门店业绩挂钩，且可以突破过去的区域划分限制与收入上限。光是这一调整，就让整个营销体系变得更为“狼性”，“以前业务代表的收入很难有突破，这个调整很有可能让门店经理的收入超过省区总的收入。”

　　该业务人士解释，谢宏希望通过改良让业务代表与门店有对等的话语权，有更宽的关注点与视野，这个动作对于贝因美营销体系的整个棋盘而言，是一个或许可以打通“任督二脉”的关键性转变。

　　但在贝因美内部，大部分人仍处在理解这些转变过程中。“谢总说，不懂照做就行了。业务终端者只需要根据赋能的营销工具执行。”该业务人士说。据内部人员透露，贝因美还有一张门店地图，这张地图被视为“指挥作战图”。

　　在这一阶段，空降不再可取

　　包秀飞辞任后，双方有一个非常统一的共识，即包秀飞已完成阶段性的使命。

　　谢宏解释了什么是贝因美上一阶段的使命。他说，包秀飞接手时面对的是渠道信心不足、业务萎缩严重的贝因美，他解决的是这些棘手且相对迫切的问题。而下一阶段的贝因美要从治标进入到治本的阶段，面对的问题更为深层且顽固。

　　“至少在这一阶段，空降不再可取。”谢宏在内部信中说，“在2020年的最后时刻，我们按照预期达成了公司阶段性的经营目标，完成了股权的最新调整，更新了组织架构，我本人时过十年重新出任总经理，这一切都是为了配合公司整体战略更好地落地和更具成效。”

　　在谢宏看来，即便贝因美不再辉煌，但品牌基因依然能抗，存在再次能量爆发的可能。“如果基础不够扎实，贝因美经过这么多折腾早就完蛋了。

　　“我曾说过，无论经历了什么，但始终能够活下来的，才是一家优秀的企业！而优秀的企业，也能在各种各样的风暴中，都能够顽强地活着并发展的越来越好！”谢宏认为，贝因美公司不缺战略、不缺品牌，不缺产品，不缺人才。

　　那么对于眼下的贝因美而言，究竟缺什么？谢宏认为是体系间的协同统筹。“体系这个东西很微妙，我现在就是通过机制的建设实现体系重构。”从去年10月份到现在，谢宏亲自搭建了包括业务协同、经营协调等在内的10多项机制。

　　在信中，谢宏认为奶粉行业必将迎来全行业拐点，必须立足奶粉业务，再强化辅食、营养品和纸尿裤。“千路万道，销售先行，就在当下，把握机会，在区域市场中构筑不对称战术优势，在业务和职能双向互动中打开战略通道，不断提升区域资源配置效率，不断突破发展新格局。”