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　　苏宁的10000家门店与一个方法论

　　近日，在一年一度的苏宁年度工作会议，苏宁控股董事长张近东透露了2020年苏宁的“新变化”：这些变化包括新增各类互联网店面10000家，增加技术人才，1200工程管培生等8000人，苏宁小店、苏宁零售云独立成立子集团，并提出了“开放从1到N，聚合从N到1”的业务导向口号等等。

　　如果你是一个热衷于商业资讯的人，你一定听到过苏宁易购（002024）的“大开发”战略，听说过苏宁在2019年收购了家乐福中国和万达百货，对苏宁“大手笔”的认知会让你的关注点集中在“新增万店，扩员八千”这些数字上；但如果你对苏宁有深刻的了解，你却会更容易对“开放从1到N，聚合从N到1”的口号更为感好奇。

　　苏宁在2020年想要做什么？新的“万店计划”于过去的有何不同？“开放赋能”究竟是什么样的商业模式，苏宁又为何选择这样的商业模式？从过去几年苏宁的运作上，并不难找到其蛛丝马迹。

　　新“万店计划”背后

　　所谓“开放从1到N”，指的是苏宁依托自己的渠道，品类，场景，供应链以及零售互联网优势，向“N”个社会公众商业的输出能力的“开放”式平台模式，这说的是苏宁未来的商业模式“方法论”；而从“聚合从N到1”，指的则是整合苏宁“N”个优势环节为“1”，形成“开放赋能”模式的核心竞争力。

　　过去一段时间，苏宁的智慧零售布局以自发扩张为主。然而张近东为2020年的定调，几乎将人们对苏宁的预期进行了一轮更新。以“新增互联网店面万家”来说，这些互联网门店将更多采用加盟，内加盟制的或者合伙人制的方式进行扩张。而在这过程中，苏宁将输出自身的场景入口以及物流、金融、科技等核心零售能力。

　　比起大部分商业模式思考“天时，地利，人和”，苏宁的布局更像是为了一场大规模战争胜利而进行长久的运筹帷幄。如果规模经济是战争的终点，那么规模的控制，内部的分工与效率实际强决定这场战争的输赢。

　　2019年，苏宁收购了37家万达百货和家乐福中国80%的股权，一时技惊四座。但与此同时人们却抛出问题：家乐福中国和万达百货，除了消费品类扩张，供应链模式延展，商业场景增加外，是否能与苏宁新的“开放赋能”体系架构形成协调共振？

　　答案是肯定的。家乐福中国门店进入中国时间较早，网络覆盖完善。万达百货则在城市片区自带“核心光环”，对周边物业的商业氛围形成自然辐射。目前，万达百货已全部更名为苏宁易购广场，家乐福也与苏宁小店、苏鲜生等业态在供应链整合方面开展合作，同时苏宁快速推进家乐福业态融合和店面数字化升级。

　　而在苏宁由“大店核心，小店辐射”所构建的“一小时生活圈”中，因为苏宁所建立的物流网络畅达，品类布局完善，从而能够向生活圈内用户提供一些互联网电商无法及时配送的商品。简单来说，我们将有机会看到以“苏宁”命名的包邮区遍布华夏大地。

　　基于“五朵云”的开放赋能方法论

　　如果说从2017年启动智慧零售大开发开始，我们已经能够看出苏宁的布局“野心”，那么苏宁最新提出的“从1到N，从N到1”方法论，则是苏宁在布局完成后为提升运营效率与质量，真正实现规模经济效益的胜负手。

　　在“云”的概念最火热的时候，人们幻想过一个理想化的场景――用户仅仅使用显示器一个接入端口，全球的数据和算力都以某种形式结合在一起。端口虽然本身算力有限，但用户却能对所有的服务触手可及。

　　而苏宁的零售赋能体系，也是围绕“云”的概念打造。苏宁的核心竞争力在于其多年累积的供应链、物流、金融、科技等能力。以物流举例，今年苏宁仓储物流面积已经突破1000万平方米，而线下各业态门店就像是星罗密布的物流配送节点，完善的“主干网络+末端物流”网络让苏宁能够最大程度为商家经营提供优质的物流服务。

　　目前，苏宁已经构建了供应云、用户云、营销云、物流云、金融云五大能力。这“五朵云”构成苏宁零售赋能的战线。

　　而在过去几年，凭借这“五朵云”的实力，苏宁在县镇下沉家电3C市场打造了一款 “爆品”――苏宁零售云门店。作为苏宁开放赋能的代表产品，苏宁零售云近年来发展迅猛。公开数据显示，苏宁零售云2017年仅开店39家，到2019年底门店数量已经突破5000家，两年时间便实现快速裂变，并创下月销突破10亿的销量记录。

　　究其原因，在于苏宁零售云解决了低线家电3C市场的痛点，通过将苏宁的品牌、供应链、技术、物流、金融等全价值链资源开放给县镇创业者。而在未来的设想中，苏宁的10000家互联门店，也将大量谋求加盟与合伙，用轻资产布局的方式，向合作伙伴输出苏宁的核心零售能力，并最大程度调动创业者自主性。在这一过程中，苏宁的线下网络的密集及效益都有望获得提升。

　　可以预想的是，在开放赋能的战略打法下，苏宁前期大量布局零售基础设施的“边际成本”将与日俱降。相信在不久之后，我们可以看到苏宁的长期布局逐渐显露优势，预期中的规模经济效也将正式展现出它的变现能力。