顺丰同城如何以“独立第三方”身份抢占行业高地？CEO孙海金：不与其他平台争流量 拥抱市场所有参与者

　　作为港股“即时配送第一股”，顺丰同城近期备受资本市场关注。

　　12月14日，顺丰同城正式登陆港股市场，完成又一里程碑。从2016年作为顺丰集团内部一个事业部开展同城实时配送服务，到2019年独立公司化运营，短短5年，顺丰同城即将成为王卫手中的第四家上市公司。

　　据悉，顺丰同城的配送服务目前已覆盖餐食茶饮、蔬果生鲜、商超便利、蛋糕鲜花、医药用品、服装汽配等全场景需求。服务地区覆盖全国1000多个市县，注册骑士超280万，服务53万B端商家及1.26亿C端用户。根据招股书，顺丰同城在过去三年保持了订单总数的连年增长，复合年增长率超200%，跑赢行业水平。与此同时，营收数据也伴随订单量的增长取得较高增速，过去三年复合年增长率达120.8%

　　随着顺丰同城叩开资本市场的大门，即时配送领域再次热闹了起来。一边是美团、饿了么等本地生活电商设立的配送业务，另一边是达达这类依托强大商流的配送平台，而一直定位为“独立第三方”顺丰同城，则为行业带来新的变量和可能。

　　对于即时配送这个短短几年壮大起来的千亿级订单规模的市场，顺丰同城的入局将给行业带来哪些新的变量？顺丰同城CEO孙海金接受证券时报记者专访时表示，顺丰同城一直秉持中立开放的态度，面向新消费市场的所有参与者，同时以第三方独立配送平台的角色，以更强的适应性应对日益多元化的市场需求。随着消费场景的不断延伸，即时配送行业的市场空间依旧很大，但只有精耕细作才能赢取更大的发展空间。

　　谈经营：各方业绩数据亮眼

　　证券时报记者：根据招股说明书，最近两年顺丰同城在订单、营收等方面都有明显增长，复合年增长率还高于行业水平，利润亏损也开始收窄，顺丰同城这两年发生了什么变化，为何取得突飞猛进的进展？

　　孙海金：近两年的增长可以归结为三个原因：第一，我们具有了更强的产品竞争力；第二，这两年业务迅速扩张，覆盖了更多的城市；第三，服务场景更加丰富，这是我们区别同行的很大一个特点，抗风险能力也更强一些。

　　其实我们前三年都在摸索如何做产品服务，都在积累经验，2019年到2020年是我们真正开始进行网络扩张的一年。过去六年，不管是顺丰内部还是外部，都很少有公司能做到每年都有不低于三位数的增长，这非常考验业务结构的平衡性，对我们来说，每年都会有业务的侧重点，攻守结合。

　　关于利润亏损收窄主要有三个原因：第一，我们调整了收入结构，逐步提高单价、减少一些折扣；第二，扩大了规模，还把激励改成权益和非现金激励；第三，拉新方面我们有了品牌效应，费用就相应降低了；第四，提高了组织管理水平，实行了精细化管理，弥补了部分亏损。

　　证券时报记者：是否有考虑过，公司上市之后，快速实现盈利，给投资者更大的信心？

　　孙海金：第一，有部分亏损是因为进行股权激励。这部分股权支付是平摊很多次的，但这部分亏损明年就没有了。第二，即时配送其实是一个赚钱的行业。那为什么会亏损呢？因为初期为了培育用户习惯，会产生一些营销费用。但这笔费用也取决于我们对市场的扩张性有多强，对增长的期望有多高，如果每年要保持100%以上的增速，那必须付出一定的营销费用，但如果把增速降下来，我们就会很快盈利，这取决于我们如何平衡资本市场的预期。

　　在今年三四月份之前，我们在跑马圈地上下了不少功夫，但如果我们现在要放慢脚步，也是可以的，盈利就会快一些。其实这个行业本质上是赚钱的，毛利率是足够的，但是因为科技研发、股权激励、品牌营销方面的投入，所以前期需要一些沉淀和支出。

　　谈竞争：多场景和“第三方”是看家利器

　　证券时报记者：顺丰同城一直给自己定位为“独立第三方”，请介绍，如何理解这种定位和角色？

　　孙海金：首先，第三方属性与其他平台不存在流量竞争。无论是微信、抖音等流量平台，还是商超到家、生鲜电商、社区团购平台，都能安心与第三方配送平台进行合作，不用担心像集中式即时配送服务平台可能存在的流量转移。

　　其次，第三方能将服务定义权交还给客户。对于希望打造品牌差异化的商家，常规的配送往往难以满足。例如，五星级餐厅的外卖，显然不希望跟街边小吃店采用同样的配送服务标准，而顺丰同城能够以客户为中心进行定制。

　　再次，第三方能让定价回归服务本职。即时配送本质上是服务行业，服务行业也应该以服务本身进行定价。第三方平台的服务大多以物流定价，而不以整体订单的百分比扣点进行定价，这样就能为商家释放更多利润空间，未来必将受到更多品牌方和商户，特别是高价值商户的青睐。

　　最后，随着反垄断市场政策不断深化，一家独大的商流平台已成历史，商户逐渐拥有更多自主选择权，构建专属的配送闭环需求日益提升，第三方独立即配平台重要性日益凸显。

　　第三方的属性，让顺丰同城在B2C赛道的领先优势愈发明显。

　　证券时报记者：目前我们看到顺丰同城覆盖的四大业务场景中，友商早已建立了比较高的商流壁垒，顺丰同城是如何打开市场的？

　　孙海金：中国近十年很多商业成功的典范，都是在商流上取得成功的公司，大部分人会认为商流是成功的关键。但如果我们从属于某个商流，那一定会被这个商流限制了想象空间。客观上来说，顺丰同城也不具备做商流的基因，所以我们选择做自己擅长的事，就是物流。正因为我们没有商业，很多人都可以成为我们的伙伴。如今，越来越多头部品牌，都将顺丰同城视为配送服务的第一选择，而有些商流平台在高峰时段，也愿意将配送交由顺丰同城作为运力补充。

　　其次，无论是做快递还是配送，本质上都是做服务的。目前中国乃至全球，渠道型的公司头部效应已经很明显。而且从中国的零售格局也可以看出，从最早的百货商场，到大卖场到电子商务，几乎十年一个更迭，渠道型公司的宿命是“被革命”，赚取的利润越高，出来“闹革命”的人就越多。而服务型公司可以参考欧美的很多公司，小而美，只要它能解决问题，就会永远存在，服务的杠杆是没有这么强的。

　　证券时报记者：目前顺丰同城的服务覆盖了多种场景，您也曾表示行业应至少包含本地餐饮、同城零售、近场电商、近场服务四个场景，而且多次提及多场景覆盖具有较强的抗风险能力，如何理解？

　　孙海金：我们跟同行相比最大的区别就是，我们的场景比别人更丰富一点。目前市面上大部分平台都是单场景的，有些平台侧重于商超和医药，有些平台侧重于餐饮。但单场景有个很大的问题是，当外部条件发生变化时，单一业务就可能受到影响，而且没有别的业务可以救场。举个例子，疫情来的时候，餐饮订单变得不好做，但商超就有增长。如果业务结构和场景单一，抗风险能力就会弱。

　　谈行业：“四个能力”构成行业壁垒

　　证券时报记者：目前市场上的独立第三方即时配送平台似乎只有顺丰同城一家，顺丰集团作为一家快递物流公司可以做，您认为国内的其他快递公司是否也可以涉足？这门生意的壁垒在哪里？

　　孙海金：其实早在2017年时，快递界就探讨过快递公司做即时配送的空间，而且那个时候也有同行在尝试，但是最后坚持下来的只有我们。我认为，这个行业的壁垒有“四个能力”：第一，产品服务能力，即时配送本质上是服务业，必须在产品服务上最大限度满足客户需求、解决客户问题，还要有性价比，所以要拼产品；

　　第二，网络能力，网络覆盖讲究弹性，起码要有五个覆盖：城市数量的覆盖、城市内区域的覆盖、客户的覆盖、行业的覆盖和24小时覆盖，形成一整张网络。而现在要织成这样一张网络，已经需要不少的资金量来支撑了。

　　第三，精细化运营能力，这个行业毛利率低，必须依靠公司的精细化运作，包括怎么低成本获客、骑手的运营、城市的运营等，要在低毛利中寻找盈利的空间，这不是短时间内能积累的，如果没有两三年经验的专业人才，给他一个城市可能都不知道怎么“开城”。第四就是品牌能力。我认为，现在进入这个行业的门槛，无论是资金、网络、人才还是科技，都远高于2017年。

　　证券时报记者：未来是否有可能，当这个行业的规模上去了、成本下降了，就会开始有玩家进场？

　　孙海金：这个行业不会像快递业那样出现内卷，至少五年内不会。因为，首先这个行业仍处在增量竞争阶段，大家连增量的生意都做不过来，所以不会内卷；其次，这个行业的底线是质量，即在有限时间内完成客户需求，因此如果超时了，即使配送费再便宜也没有用。最后，目前行业的时间窗口已经关闭，我们过去都是利用几个行业巨头在线上“打架”，线下仍有空间的时候来“织网”的。

　　证券时报记者：行业未来会是一个怎样的竞争格局，当前有哪些机遇和挑战？

　　孙海金：我认为这个行业最多两三年，会形成两大阵营，一大阵营是以平台自营物流为代表的，他们的成功会取决于商流地位；另一类就是以顺丰同城为代表的第三方独立开放的平台。这个行业未来的机遇，一定会紧紧依托消费者的即时消费场景，延伸至更加有趣、更加全面的领域，所以行业的想象空间很大。