碧桂园15个区域裂变细分 继续主动“变阵”提升全周期竞争力

　　据接近人士最新消息，近日碧桂园集团再次对区域组织架构作出大规模调整，此轮调整共涉及到21个区域，其中沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的15个区域进行了拆分，拆分后新增区域26个；其余区域则涉及到管辖项目范围的调整变更。此次调整后，碧桂园下辖区域数量由此前的47个增至73个。

　　碧桂园方面称，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的是为了适应市场变化，继续推动总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一，有利于继续深耕三四五线市场，进一步提升公司全周期竞争力。

　　有分有合，强调“合适的就是最好的”

　　据初步统计，2019年以来到这次调整之前，碧桂园围绕提升全周期竞争力至少先后实施了6次比较大的组织架构调整。在颇受关注的区域组织架构层面，调整较多但并不是一刀切，而是有分有合，系列操作让人眼花缭乱。

　　可以发现，去年以来碧桂园主要是将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行合并，比如去年6月原环京5区域合并成立新的北京区域、京东北区域，今年3月原京东北区域再次并入天津区域。3月末广东范围内的区域调整，区域总数从13个减少为6个，其中原广州区域、清远区域、韶关区域并入广清区域，原深圳区域并入莞深区域，原肇庆区域并入佛肇区域等。被合并的区域无论在项目数量、管理半径还是业绩规模上都是偏小的，而整合之后每个区域公司面对的市场容量都在1500亿以上，更有利于集约资源，提升效能，显然是完善布局、聚焦提效的综合考虑。

　　这次调整，一部分规模较大的区域则进行了拆分，如原来的沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等区域，管辖项目动辄上百个，基本覆盖所在省份所有地市，年销售规模都在300-800亿元之间，任何一个都相当于一个中等偏上房企的规模，堪称一个个“小碧桂园”，这次均进行了裂变细分。例如，原沪苏区域去年全口径销售额约870亿元，在2019年全国百强房企销售排名中可排在40位左右，销售规模已连续三年位居集团第一，此次拆分为沪苏、南通、苏中、苏北4个区域。原湖南区域连续多年保持当地市场占有率第一，2019年销售额超过当地第二、三、四名房企的总和，这次也一分为四。

　　一部分区域调整合并，一部分区域却在拆分裂变，这样的操作乍一看难免让人捉摸不透，背后究竟有怎样的逻辑？

　　碧桂园方面透露，区域架构调整的目的始终是围绕提高管理效能、聚焦深耕三四五线市场、提高全周期竞争力，调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况，灵活采取合并或裂变等举措。

　　具体而言，对偏小的临近区域进行合并目的是整合聚焦、提高效能，对规模较大的区域进行裂变细分则是充实布局、贴近市场、继续深耕三四五线，这就相当于“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身”，从而使区域达到相对均衡的“体态”，这正体现了碧桂园决策层一贯的理念：“合适的就是最好的”。

　　在4月初的集团管理会议上，集团总裁莫斌就放出话来：“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。”由此看来，碧桂园本轮组织架构调整早有征兆，也许还没有画上句号。

　　激活组织活力、创造更多价值

　　此前区域调整后碧桂园下辖的国内房产区域总数为47个，加上这一轮的裂变细分，目前下辖房产区域达到73个。

　　对集团而言，全新的格局划分下区域数量大为增加，减少与一线市场的汇报层级、缩短决策链条、提高管理效率，有利于在当地快速反应、深耕三四五线市场。同时，客观上也贡献了一批新的关键岗位和机会。

　　区域的合并拆分必然伴随着一批关键人员的重新安排。碧桂园在过去几年培育和引进了大量人才，如超级碧业生、未来领袖等，仅博士就超过1000人，这批人才随着碧桂园在全国的业务开展快速成长，积累了丰富的项目操盘经验和经营能力。如此丰厚的人才储备，使得企业在应对市场变化的时候有着厚实的板凳基础和底气，排兵布阵游刃有余。

　　在今年3月集团高层管理会议上，莫斌强调了“1+3”、丛林生态、纵向轮岗、创造价值等关键词，他表示：“公司永远在进步，不同阶段有不同的调整。希望这种锻炼激活人才，让组织活力更旺盛，创造更多的价值”。

　　集团董事局主席杨国强经常谈到，他梦想着碧桂园社会精英人才云集，并期待跟优秀的人同行，“给他舞台，让他的潜力发挥到极致，演绎精彩的人生。”此前，碧桂园培养的“未来领袖”中，已有34名已晋升为区域总裁/副总裁以上级别的核心管理人员，有出生在1990年左右的年轻人已经成为区域总裁。

　　近期碧桂园天津、内蒙等区域总裁的选拔，均采用了公开竞聘的方式，真正是“敢于用人、能上能下、优胜劣汰”，碧桂园开放的选人用人理念可见一斑。当机会来临、舞台呈现，此前重点培养储备的更多优秀人才刚好可以堪当大用。

　　主动“变阵”，向精细化管理要竞争力

　　伴随着市场下行、政策趋紧，地产行业已进入存量时代，众多房企纷纷调整步伐、开启战略转型，从过去的高速增长转向精耕细作的高质量增长，各主要房企开始对总部和区域组织架构进行调整、整合是通行做法。据乐居财经统计，2019年以来，涉及调整组织架构的房企包括万科、保利等在内总数超过10家。

　　总体来看，碧桂园迄今为止依然走得很稳。今年3月发布的2019年年报显示，碧桂园销售、营收、利润等各项数据都十分出色，靓丽的业绩在行业内独树一帜。然而，如此体量规模的企业如何在新的发展阶段避免出现组织庞杂、人员冗余、管理半径过长、效率低下等“大企业病”，进而危及企业生存发展？显然，碧桂园的决策层对此有着极为清醒的认识。

　　去年和今碧桂园的主题词都是“全竞提升”，杨国强在内部多个场合反复提及“竞争力”“优秀的人”等关键词，总裁莫斌提出高效率、成本力、产品力、服务力、科技力的“一率四力”，并将此作为提升全周期竞争力的重要抓手，其中组织架构调整就是提质增效的重要一环。

　　碧桂园明确表示，未来还将继续遵循“坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线”的战略布局，强化对区域市场的研究，根据区域具体情况灵活调整，不断提升投资拓展和经营管理的精细化程度。

　　为适应外部市场新环境、自身发展新战略、提高内部运行效率，企业主动“变阵”，既有对总体形势市场规律的高瞻远瞩、未雨绸缪，又有主动下沉一线、倾听炮声、捕捉市场变化的实际举措，相信其效果将在未来的时间里得到检验。