创新驱动要以人才开发为基点

　　党的十八大作出实施创新驱动发展的战略部署，党的十八届五中全会再次强调创新是引领发展的第一动力。人才是经济和社会进步的重要推动力。我们应当以“创新驱动、跨界联动、互通互动、投资拉动”为主要切入点，深入研究人才开发的新理念、新方法和新工具，全面推进人才开发体系创新变革，为加快实现经济转型升级、推动社会进步提供人才支撑。

　　人才开发要突出创新驱动

　　积极营造人才成长氛围。企业管理者特别是企业家要牢固树立“抓创新优先抓人才、抓人才就是促发展”的理念，牢牢遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，把人才作为企业创新的第一动力来使用，营造良好制度环境、工作环境、科研环境和生活环境，在行业内部和公司上下营造尊重人才、珍惜人才、爱护人才、善待人才的浓厚氛围。

　　着力打造创新人才队伍。目前，创新人才仍然是阻碍我国企业创新发展的最主要因素之一。2015年《中国企业家成长与发展专题调查报告》显示，60.7%的企业家认为企业创新人才缺乏。尤其是来自移动互联网的冲击，企业转型和多元化发展步伐不断加快，创新人才需求的结构也出现新的变化，传统的单一型人才持续被边缘化。

　　重点培育复合型人才。以移动互联网发展为要求，企业人才开发要突出“高精尖缺”导向，构建人才全面发展系统，加快建立健全科学合理的选人、用人、育人、激才、留才的人才机制，在人才招聘、录用、培训、晋升、职业生涯发展等多个方面加大对拥有移动互联网背景的创新人才投入，加快培育集业务知识、网络信息技术、市场营销等多种知识技能于一体的“移动互联网复合型创新人才”，推动企业人才结构和组织业务的战略性调整。

　　人才开发要深化跨界联动

　　超越企业外部边界。要看银山拍天浪，开窗放入大江来。在移动互联网供给侧改革时代，企业要确立跨界思维，要开放合作，构建共生共享的产业生态圈，行业将超越行业界限，企业要超越企业界限，需要重新定义行业与企业。正如美的董事长方洪波博士所言：要拆除企业边界，未来整个行业的边界没有了，以后谁是做白家电的企业？谁是做黑家电的企业？这个边界已打破，新技术的应用也使整个产业重构。行业与企业的跨界必然要求人才要跨界。

　　培育混合跨界人才。人才的供给结构要从单一结构转向跨界混合的多种人才结构，IT企业不能清一色都毕业于计算机专业，环保企业不能全都是学环保出身的人才，现在的企业，很难清晰地界定说它是制造型企业、服务型企业，还是金融企业，很难界定其业务所属产业性质。所以企业人才管理必须要有混合跨界的人才思维。

　　突破企业内部边界。随着移动互联网技术和方式的发展，企业人才开发还应本着“适应、调整、变革”的原则，提升和重构组织内部运营模式、组织形态、业务流程、管理机制和工作方式，建立成员间松散、高度适应性的韧性沟通边界，为企业成员间低成本、零距离、无障碍交流提供新的平台。

　　人才开发要落实互通互动

　　作为企业人才开发的重要内容，构建开放、合作、共享的创新生态系统，有效整合企业各类资源、知识和能力，形成“互通互利”的共同体，是提高企业绩效的关键之一。一方面，如何更好地引进海外留学人才，统筹开发利用国内国际人才资源，是企业人才发展必须直面的问题。为此，企业高层管理者应当确立全球人才供给新思维，要敢于从全球去挖顶尖人才，使全球人才为我所用。另一方面，未来的很多人才，可能不再依附于企业，而是凭借其独特的专业能力，同时受雇于多个企业，成为个体知识工作者或社会化共享人才。企业要善于与社会人才打交道，突破人才企业所有局限，不求人才所有，但求为人才所用。

　　在移动互联网时代，企业人才开发“互动共享”要求推动企业在组织方式、沟通方式、合作方式的创新变革，推动组织资源共享化、沟通直接化、协作即时化，降低企业沟通成本和时间成本。企业不仅要强化人才的团队协作意识，还要提高人才在互联网背景下的知识学习能力、对外交往能力、信息沟通能力、协作配合能力、环境适应能力，构建创新人才合作胜任力，提升整个企业的合作创新水平。

　　人才开发要夯实投资拉动

　　企业管理者应当秉持“人才投入是赢得未来的战略性投入”的人才开发理念，坚持人才投资优先，建立健全多元化的人才发展投入机制，不断提高人力资本投资比重。

　　企业应树立人才资本优先投入观念，不断加大投入力度。长期以来，很多企业在人才资本投入上存在“两个背离”：即人才资本投资收益与人才资本投资成本相背离；人才资本价格与人才资本实际价值相背离。持续加大人才投资，充分重视员工创造的价值贡献及工作努力，能够有效激发员工的创新潜能，往往可以产生倍增效果。因此，加大薪酬投入，真正体现人才资本的价值；加大开发培训投入，提高人才资本的附加值；加大工作、生活环境投入，为人才创造良好条件。

　　企业人才开发“投资拉动”应完善人才评价激励机制和服务保障体系。企业应当借助移动互联网技术和工具，构建“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的综合评价体系。运用大数据手段实现企业人才管理过程定量化、结果可视化，完善企业人才管理信息决策系统，对人才价值创造过程及经营绩效进行客观公正评价。在此基础上，创新企业雇佣关系模式，将员工贡献与激励紧密挂钩，支持人力资本合伙人等制度创新，对创新人才尤其是核心人才给予特别关注、认可或奖赏，提升员工自我管理能力和参与互动意愿，推动人力资本与货币资本对企业的共治、共享与共赢，延伸企业人才价值链。阿里巴巴的合伙制、华为的员工持股计划、海尔的人单合一、苏宁的事业经理人等都是去中心化、发挥人才主体性的代表性举措。