班妮：券商转型不应只学高盛

　　12月17日，当中信证券(600030,股吧)a+h股总市值达到563亿美元，在全球所有券商中排名第四时，中国金融圈又开始讨论中国何时能诞生自己的高盛。业内人士都明白，要真正追赶高盛，不是追求市值上的接近,而是盈利能力上的接近。

　　今年以来，随着证监会鼓励券商充实资本金、券商加杠杆的空间打开，融资融券业务迅猛发展，个股期权等交易制度和交易品种完善化的推进，让券商看到了加速发展的机遇。中国券商的“高盛梦”仿佛又近了一步。

　　然而，一个残酷的事实是，中国的100多家券商，无论经过多少年的努力，最终能成为中国高盛、完全采取重资本业务模式的也不会超过10家。中小型券商的抗风险能力相对较弱，如果在比拼资本实力的项目上与大型券商赛跑，业务类型同质化，最终的结局很可能就是被大券商并购。

　　与此同时，注册制、并购重组审核标准的市场化改革，互联网金融对券商业态的深刻改变，以及证券公司牌照管理全面放开，也让很多券商有了面对外来竞争的危机意识。有人认为，牌照一旦放开，券商将无法应对来自银行及民营资本的竞争冲击，因此证券公司创新转型已经迫在眉睫。

　　根据波士顿咨询公司提供的数据，美国有八大类证券公司的业务模式，包括：高盛为代表的重资本全能型投行，花旗银行、美银美林为代表的重资本中介的全能型投行，jefferies为代表的中小企业全能型投行，lazard为代表的财务咨询精品投行,区域深耕精品投行，财富管理投行，社区财富管理投行，以及低成本经纪商。

　　除了高盛，其他不同类型的证券公司都可以在自己的领域发挥独特的优势，并保持顽强的生命力。

　　因此，国内大多数券商要走的，绝不是华尔街高盛之路，而是差异化竞争之路。以做中国的高盛作为口号，无疑给自己画了一个不切实际的大饼。

　　提到差异化竞争，就不得不提到一个既不同于华尔街投行，也不同于中国本土投行的异类—华兴资本。

　　前不久，陌陌的上市让专注tmt企业私募融资和境外ipo业务的华兴资本成为人们眼中风口上的猪—这家投行在2014年就完成了7单海外ipo项目、超过40单私募融资和并购项目。

　　两三年前，中国的投行界还有一种普遍的看法：认为华兴资本明明不是投行却自称是投行，他们做的也不是投行的事儿；随着tmt概念在中国及海外资本市场受到热捧，今年很多国内券商的投资银行部门纷纷提出了学华兴资本的投行转型口号。

　　华兴资本的商业模式其实不难理解。他们重点专注一个行业—tmt行业，在这类企业规模还很小、其他投行根本看不上的时候就为他们提供私募融资服务，与企业共同成长，直到帮助他们完成海外上市。

　　现在国内很多投行认为，资金实力是拉开投行之间差距的重要因素，纯粹的财务顾问业务，或者说精品投行模式没有前景，只有能为企业进行配套融资的投行才能拿到生意。

　　关于这一点，华兴资本的创始人兼董事长包凡表示，不同的客户有不同的需求，提供融资的大投行与顾问型的精品投行服务功能是不一样的。“如果客户所需要的就是借钱，那就不是我们的目标客户。我们不可能为所有人服务，而只能为那些对智力资本的质量有要求的客户提供服务。当然，这两种模式也可以结合在一起做，但一个重资本的企业和一个重人力资源的企业文化是完全不同的，在一个靠资本取胜的商业模式里，投资银行家的个人能力很难得到认可。”

　　随着a股市场监管市场化改革的继续推进，一些业内人士开始意识到：中国的投行从业人员这些年来习惯于按照监管的要求进行财务、法律核查，却忽略了投行的核心能力—价值发现和价值创造。而华兴资本做的事已经远远超前于中国的投行—提供以客户为中心的服务。

　　12月20日，在财新峰会一次关于证券业转型的闭门午餐会上，中国证监会创新部副主任王欧一针见血地指出，与华尔街的投行相比，中国投行服务的一个重要缺陷在于对自己的客户群缺乏全面了解，更不用说理解客户的需求了。

　　王欧称，我国大的证券公司拥有500多万客户，如果去掉休眠账户，大约有300多万客户，但能分析的有效数据不多。中国证券公司的服务不是以客户为导向，而是以产品为导向。因为不太了解客户需求，他们能做的就是把自己最好的产品包装成客户需要的产品。营销人员的主要工作就是说服客户，让他们认为公司现有的产品就是客户最需要的，真正的订制服务能力很差。由于没有开发客户的全部需求，当客户找到证券公司的时候，实际上已经完成了第一轮甚至第二轮资产配置，带来的只是高风险产品的资产配置需求，其他的客户需求带不到证券公司里来。证券公司也无法为客户提供全业务链的综合投行服务。

　　当中国证券公司的业务模式从以牌照为中心转变为以客户为中心时，还有很多的基础功课要补。

　　然而券商转型的现实难题也非常明显，首先是缺乏转型的动力和紧迫性。王欧指出，券商的佣金和通道业务最高可以占到券商70%~80%的收入和利润，特别是行情好的时候，这种现象就更为明显。前些天，大盘指数上扬5%左右时，某家券商的佣金和两融业务收入当天就达到了8600万元；而另一家较大的券商，3个月两融业务收入达到2亿元。券商忙于应付行情，转型就更困难了。

　　其次，创新转型可能面临着高昂的成本投入，券商需要进行仔细评估和长期规划。最近两年互联网对金融行业的冲击，颠覆了券商以往的经营传统。大数据在金融领域的应用可以显著提高券商对客户的服务能力，但投行却无法付诸实践。主要障碍在于，国内券商的it系统普遍落后，无论大中小型券商，都采取的是it外包模式。由于系统的源代码不在券商手上，导致订制产品能力缺失。股票、债券、期货等不同的业务线很多时候选用的外包商是不同的，导致各系统不兼容、不相连。证券公司不能从一个全局的角度来有效分析客户的需求。要彻底重塑it系统的人力物力时风险很高，对所有券商来说，都不是能轻易下决心来调整的。

　　业务转型的成本收益比非常重要。波士顿咨询公司的合伙人黄河说：零售经纪是目前主流的最赚钱业务，券商评估自己要不要往互联网证券上转型，取决于他们是不是相信互联网金融是赢者通吃的业务。如果不是，那么多数券商就可能不会愿意做先驱者，而是积极的跟随者。

　　然而互联网只能改变金融的形态，却不能改变金融的实质。意识到这一点，券商才能真正沉下心来练好内功，而不是担心被阿里、腾讯等“搅局者”超越。

　　华兴资本的创始人包凡说：我们这10年走过来，也曾经面对各种诱惑—要不要做基金，要不要做二级市场，赚些快钱。后来我总结出来，在中国的大地上看似遍地都是机会，但实际上很多机会都是骗人的，不是真正的机会。大家想去把握所谓的机会，但不愿意真正地付出。在不断的摸索中，我明白了一点：跟着客户的需求走，市场会指引你。

　　当前，很多券商被倒逼至不得不创新转变的处境，却还没有想清自己的转型之路。由于金融行业生态环境的改变，未来的证券公司真的需要跳出以往的观念来做业务，进行前瞻性的战略布局和公司层面的统筹协同，才有可能走出差异化的发展道路。打造核心竞争力不是一蹴而就的事情。最终能决定转型成功与否的只有证券公司自己。

　　（作者为财经专栏作家）